"Vi trenger dyktige og kompetente fagfolk i Helse- og omsorgstjenestene."

Gjennom kunnskapsbasert praksis har vi funnet ut at kinderegget er å bruke tjenestedesign hvor tjenestemottakers reelle behov legges til grunn, rammebetingelser til lederne ivaretas og man skaper motivasjon for endring.

 Helse- og omsorgssektoren står ovenfor store utfordringer i fremtiden hvor megatrender gjør seg gjeldende med demografiske utviklingsbildet som beskriver en endring i samfunnets alderssammensetning hvor andel eldre er økende som utfordrer velferden vår på flere måter. Det er en økende grad digitalisering og bruk av velferdsteknologiske løsninger, økende urbanisering, flere enslige, digitalt utenforskap hos eldre og alternative boformer vokser fram. Et samfunn i rask utvikling, krever også raske- og noen ganger radikale endringer.

 Organisering av helse- omsorgstjenester har vært nesten uforandret, selv om samfunnet har endret seg over tid. Gjennom KSKs arbeid, og møter med mange kommuner får vi en uvurderlig innsikt i hva som opptar kommunale ledere og deres reelle behov og bekymringer for fremtidens helse- og omsorgstjenester. Veldig mange deler samme utfordringsbilde; rekruttere og beholde kvalifisert helsepersonell. KS sin «Arbeidsgivermonitor for 2021» sier at vi i år 2031 trenger 45 600 flere årsverk i helse- og omsorgstjenesten enn det vi har per i dag. Statistisk sentralbyrå (SSB) sier det vil mangle 28 000 sykepleiere og 16 000 fagarbeidere i 2035. Vi kan også merke en økende konkurranse om kvalifisert arbeidskraft etter hvert som årskullene i yrkesaktiv alder synker.  Mange kommuner har kartlagt fravær, vakanser, permisjoner mm hvor det avdekkes at det leies inn vikarer med en annen kompetanse, og da ofte med lavere formell kompetanse enn det man i utgangspunktet skulle hatt. 

 «Det er krevende å være den kjente vante på jobb, spesielt i helgene da det er så mange vikarer»

 Slike utsagn møter oss ofte når KSK arbeider med kommunene. Ubalansen mellom «forventninger og leveranse» i tjenestene, som kan forstås at innbyggerne har et sett med forventninger til tjenesten og leveransen ikke alltid imøtekommer forventningene. Dette oppleves utfordrende for både tjenesteyter og tjenestemottaker. Det er krevende for tjenestemottaker, tjenesteyter og organisasjon, utfordringsbildet er komplekst men ikke uløselig. Hva er så løsningen? 

Det finnes ingen «quick fix» på denne samfunnsfloken. Utfordringsbildet med en presset kommunal økonomi, mangel på – og utfordringen med å rekruttere kvalifisert helsepersonell og daglig kompetanseforskyvning kan det i mange tilfeller virke altoppslukende og overveldende å være leder. De ytre drivkrefter for endring er det lite vi får gjort noe med, men de indre drivkrefter kan vi faktisk gjøre noe med. Her ligger nemlig handlings- og mulighetsrommet. Siden 2012 har vi i KSK arbeidet med utallige prosesser i flere kommuner hvor vi har sett nærmere på hvordan kan vi gjennom kartlegging av arbeidsoppgaver 24/7/365 sikre at tjenestemottaker får rett kompetanse til riktig tid og tjenesteyter får planlagt og organisert arbeidshverdagen på en effektiv måte.

Gjennom kunnskapsbasert praksis har vi funnet ut at kinderegget er å bruke tjenestedesign hvor tjenestemottakers reelle behov legges til grunn, rammebetingelser til lederne ivaretas og man skaper motivasjon for endring. I mastergradsavhandlingen til seniorrådgiver Stephanie Helland var det nettopp konklusjonen; at tjenestedesign som tankesett, metode og grunnkonsept vil man skape de gode brukeropplevelser, lederne fikk en felles forståelse for utfordringsbildet og gjennom høy grad av involvering ble motivasjonen til ansatte opprettholdt gjennom endringsprosessen. Senter for omsorgsforskning midt sin artikkel om «morgendagens sykehjem – hvis pasienten fikk bestemme» konkluderte med det samme. Rokilde sykehjem i Kristiansund kommune var kanskje en av de første som piloterte en ny måte å organisere tjenester på, helt tilbake til 2015 og frem til 2017. Her arbeidet de gjennom en tjenestedesignprosess hvor innsikt fortalte «alle gjorde alt» og at det var tilfeldig hvordan den formelle kompetansen ble anvendt. Ved å organisere sykehjemstjenesten i fire teams «basisteam», «serviceteam», «vakthavende sykepleier» og «trivselsteam» fikk de bedre utnyttelse av formell kompetanse, bedre rolleklarhet og lederne opplevde at de kunne drive med bemanningsledelse. Det er særlig to team som er av stor interesse i dag, «vakthavende sykepleier» og «trivselsteam». 

Vakthavende sykepleierteam var sykepleiere som var organisert slik at de «gikk på topp» for å sikre at alle sykepleierelaterte pasientoppgaver ble utført, nødvendig dokumentasjon og at man sikret kontinuitet, kvalitet og kapasitet i tjenesten. Lederne opplevde det som befriende å alltid ha tilstrekkelig tilgang (kapasitet) på sykepleiekompetansen. Trivselsteam var et team som er av interesse, spesielt med tanke på «Leve hele livet» hvor man skal ha fokus på blant annet aktivitet og sosiale arenaer. Trivselsteamet bestod av helsepersonell som hadde utpekte oppgaver relatert til trivselsskapende tiltak på avdelingene – både fellesaktiviteter og individuelle aktiviteter. I tillegg var det egne trivselskoordinatorer som arbeidet tett med sykehjemmets egne frivillige «Trivselsvenner» som forøvrig vant Merket for god design fra DOGA.  Du kan også lese mer om caset i boken Introduksjon til tjenestedesign.

Alstahaug kommune har siden 2017 og frem til i dag arbeidet med å skape kvalitet i tjenesten og en kultur for kontinuerlig forbedring. Gjennom tjenestedesignprosess har vi sammen med kommunen innhentet innsikt, skapt endringstrykk og ikke minst arbeidet kunnskapsbasert med oppgavefordeling. Alstahaug har etablert et sykepleieteam, realisert en heltidskultur og blir betegnet som en «gasellekommunene» i FOU som vi har arbeidet sammen med FAFO på oppdrag av KS «Utlysningpraksis til hinder for heltidskultur»  

«Suksesskriteriene for å lykkes har vært prosessbistand fra KSK, samarbeid med Studiesenter RKK Ytre Helgeland og handlingsrom fra ledelsen»

I Lørenskog kommune har KSK i de siste årene arbeidet med å realisere en heltidskultur i helse og omsorg, hvor en naturlig del av arbeidet har vi hatt en kunnskapsbasert tilnærming med oppgavefordeling av arbeidsoppgaver, kompetanse og kapasitet. Ved å få god innsikt i hvordan døgnets arbeidsoppgaver utføres sammen med ansatte, tillitsvalgte og vernetjeneste har man fått en uvurderlig innsikt som skaper grunnlag for felles forståelse og behov for endring oppstår

«vi har telt og telt på kvantitative analyser, men det hjelper ikke hvis vi ikke har kompetanse på endring og kan lede endringsprosesser». Lørenskog er en spennende kommune som nå tar det et steg videre, hvor vi skal starte et arbeid å se på hvordan man kan arbeide med et smidig lederskap og smidige metoder skal anvendes for å realisere en kvalitets- og kompetansekultur. 

Vi ser at dette temaet er høyaktuelt, hvor blant annet Bodø kommune har vært i nyhetsbilde den siste tiden. Ved å kartlegge arbeidsoppgaver til sykepleiere på to sykehjem har de identifisert og innført en alternativ arbeidstidsordning. Vår tilnærming begrenses ikke til nødvendigvis en yrkesgruppe, men vi ser helheten og kompleksiteten at man må løfte flere yrkesprofesjoner hvis man skal få gjennomført og iverksatt ny praksis. Det handler om å dele et profesjonsfellesskap og mobilisere kompetansen på rett sted til riktig tid.  Skape det gode møte mellom tjenestemottakernes og tjenesteyter. 

Ønsker du å vite mer om våre grunntanker og tilnærmingsmetode ta kontakt med stephanie.helland@ks.no eller geir.johan.hansen@ks.no